METODA ANIMACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH NA RZECZ DOBRA WSPÓLNEGO

86 | Pierwszym aspektem, na który warto zwrócić uwagę, jest stosunek mieszkańców do dobra, wokół którego program się koncentruje. Powinno ono wyrastać z potrzeb mieszkańców, ale ważne jest też budowanie ich przywiązania do dobra wspólnego. Poczucie współwłasności jest kluczowe dla długofalowego utrzymywania dobra wysokiej jakości i uniknięcia jego de- gradacji. Jest to zapewne najbardziej widoczne w przypadku dóbr takich jak skwery, parki czy świetlice. Jeśli mieszkańcy będą tylko odbiorcami takiego dobra, pokusa, by nie dbać o nie, np. nie reagować na śmiecenie, nie włączać się w prowadzone w danym obiekcie działania, jest duża. Wynika to z charakteru dóbr wspólnych – są one podatne na degradację w przypadku, gdy korzysta z nich zbyt duża liczba tzw. pasażerów na gapę. Z ewaluacji sposobu wdrażania metody animacji wynika, że choć obiektywnie dobra wspólne określone w projektach są po- wszechne, to nie zawsze i nie wszyscy mieszkańcy czują się za nie odpowiedzialni, a oprócz tego ustawiają się oni w roli jego konsumenta, a nie jego współgospodarza. Realizatorzy pro- jektów uwzględnili działania służące zmianie postaw „konsumenckich”, ale po pierwsze, nie zawsze były one skuteczne, po drugie, taka zmiana wymaga czasu. Szanse na zmianę stosunku do dobra wspólnego i działań na jego rzecz zwiększa to, że dobro wspólne jest określane na podstawie diagnozy potrzeb mieszkańców. Dzięki temu w miesz- kańcach jest wzmacniane poczucie, że dobro wspólne należy do nich, a nie do partnerstwa. A to z kolei może sprawiać, że będą o nie dbać i czuć się za nie współodpowiedzialni. Miesz- kańcy mający poczucie, że są współwłaścicielami, będą włączać się w takie mechanizmy jak te oparte na normach społecznych uruchamiających „wewnętrznego policjanta”, mówią- cego np. „nie śmieć u siebie”. Mieszkańcy powinni mieć też udział w zarządzaniu dobrem wspólnym . Pozwala to na – jak już napisano wyżej – dostrajanie procedur i reguł korzystania z dobra do potrzeb społeczno- ści. Co więcej, potrzeby te mogą się zmieniać, wówczas tym bardziej mieszkańcy będą źró- dłem wiedzy na ten temat. Jest to zgodne z wynikami badań Elinor Ostrom, która podkreślała, że ważne jest, by procedury takiego zarządzania były możliwie demokratyczne. Zapobiega to ryzykom, jakie są związane z „odgórnym” zarządzaniem – tu kluczowe są opieranie decyzji na niewystarczającej wiedzy i brak zgody mieszkańców na zmiany. Pięć fundamentów metody uwzględnionych w powyższej analizie w dużej mierze decyduje o jej funkcjonalności. Są one źródłem działań, które w praktyce umożliwiają spełnianie okre- ślonych funkcji. Funkcje te można pogrupować w kilka kategorii.