METODA ANIMACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH NA RZECZ DOBRA WSPÓLNEGO

82 | Zróżnicowanie widać również na poziomie poszczególnych partnerstw. Część partnerstw, wszczególności tych zmniejszą liczbą partnerów, była złożona z podmiotównależącychdo jed- nego lub dwóch sektorów. Były to np. partnerstwa sektora społecznego, złożone z samych organizacji pozarządowych lub dodatkowo sektora publicznego, gdzie do organizacji dołączała szkoła lub biblioteka. Ewaluacja sposobu wdrażaniametody wykazała, że najsprawniej działa- ły partnerstwa składające się z podmiotów należących do różnych sektorów, społecznego, publicznego i prywatnego . Dzieje się tak, gdyż tego typu partnerstwa dają możliwość łączenia różnych punktów widzenia i angażowania różnych zasobów (nie tylko w sensie finansowym). Co więcej, suma zasobów, które można zaangażować, jest większa – partnerzy z różnych śro- dowisk wnoszą różne kompetencje, doświadczenia z poprzednich działań, wiedzę o różnych grupach mieszkańców i ich potrzebach oraz dysponują różnymi narzędziami. Tu ponownie można odwołać się do modelu masy krytycznej, którego analiza pokazuje, że zróżnicowanie graczy wpływa pozytywnie na powstawanie dóbr publicznych. Inaczej mówiąc, jeśli mamy partnerów o większych i mniejszych możliwościach działania, a także o większym i mniejszym zaangażowaniu, to jest lepiej, niż gdyby te wszystkie „moce” i „chęci” były uśrednione. Dzięki zróżnicowaniu może być też tak, że organizacja najbardziej zaangażowana razem z partnerem czy partnerami o największych możliwościach działania (np. partner samorządowy) wspólnie wykonuje część pracy, co już daje pewien efekt i ułatwia dołączanie partnerów, którzy sami niewiele mogliby zrobić. Wielosektorowość partnerstwa zwiększa potencjał i zróżnicowanie wiedzy i doświadczeń, co sprawia, że już na starcie pewne kwestie są wypracowane, i ułatwia pracę nad projektem. Warto zauważyć, że program jest tak skonstruowany, iż trzonem part- nerstw są organizacje i instytucje, które uczestniczyły w innych programach Polsko-Amery- kańskiej Fundacji Wolności. Zdobyte przez nich doświadczenia i umiejętności są bardzo waż- nym zasobem grup inicjatywnych i partnerstw lokalnych. Nawet sprawnie działające partnerstwo to za mało, by mieć gwarancję sukcesu. Niezwykle ważnym podmiotem wdrażania metody są mieszkańcy i ich potrzeby, a narzędziem do po- znania tych potrzeb jest diagnoza społeczności lokalnej . Siła lokalności to siła wiedzy, bez wiedzy o potrzebach trudno jest wypracować dobro, które będzie wspólne i będzie służyć mieszkańcom. Diagnoza – a precyzyjnie rzecz ujmując, jej wyniki – w dużej mierze warunkuje kolejne etapy wdrażania metody. Na podstawie ewaluacji sposobu wdrażania metody oraz ewaluacji poszczególnych edycji programu można stwierdzić, że w praktyce diagnoza okazała się rzeczywiście istotna , choć niełatwa do przeprowadzenia. Trudności w tym względzie wynikały nie tyle z braku wiedzy, bo ta dostarczana była realizatorom w ramach programu, ile przede wszystkim z braku wcze- śniejszych doświadczeń w diagnozowaniu społeczności lokalnej. Okazało się, że lokalni liderzy działali wcześniej z reguły w oparciu o własną wiedzę i intuicję, stąd przeprowadzenie rozpo- znania potrzeb społeczności było dla nich całkowicie nowym doświadczeniem.