METODA ANIMACJI SPOŁECZNOŚCI LOKALNYCH NA RZECZ DOBRA WSPÓLNEGO

80 | Jeśli partnerzy odbyli wiele rozmów, spotkali się ci, którzy w innych warunkach być może by się nie spotkali, doświadczyli wyzwań związanych ze wspólną pracą, to stanowi to korzyść nie tylko dla nich (być może jeszcze kiedyś będą razem tworzyć węższe lub szersze part- nerstwo), lecz także dla całej społeczności. Dobra wspólne pozwalają stymulować tworzenie i wzmacnianie kapitału społecznego, a z kolei silny kapitał społeczny przyczynia się do więk- szej trwałości partnerstw lokalnych po zakończeniu wsparcia w ramach programu i pomaga uruchamiać kolejne działania na rzecz powstałego dobra i całej społeczności. Podsumowując, można powiedzieć, że idea dobra wspólnego została przyjęta przez społecz- ności lokalne, które określiły swoje zróżnicowane dobra wspólne. To zróżnicowanie jest pożą- dane z punktu widzenia teorii. Elastyczność w doborze celów pozwala na wybór dobra odpo- wiadającego na lokalne potrzeby. Dobro wspólne pozwala integrować mieszkańców i aktywi- zować do wspólnych działań, przyczynia się do budowania lokalnego kapitału społecznego. Różnorodność dóbr wspólnych w programie pozwala stwierdzić, że to nie typ dobra determi- nuje sukces projektu. Kluczowe jest, by dobro wyrastało z potrzeb społeczności i jej lokalnej specyfiki, a także miało charakter integrujący partnerstwo. Partnerstwo jest drugim kluczowym fundamentem metody. Istotnym nie tylko w wymiarze budowania wzajemnych relacji, lecz również w wymiarze praktycznym, gdyż po rozpoczęciu działania to ono przejmuje odpowiedzialność za wdrażanie metody. We wszystkich projektach zrealizowanych w pięciu objętych badaniem edycjach programu powstały partnerstwa lokal- ne, duża część z nich funkcjonuje po zakończeniu wsparcia w ramach LP PAFW. Okazało się, że partnerstwa, podobnie jak dobra wspólne, także są zróżnicowane. Przede wszystkim pod względem liczby partnerów. Łącznie w 38 partnerstwach objętych bada- niem udział brało 634 partnerów, co oznacza, że przeciętne partnerstwo składało się z mniej więcej 16 członków. Ale wśród partnerstw są takie, które liczyły 5 podmiotów, i takie, w któ- rych było 40 partnerów. Ewaluacja sposobu wdrażania metody wykazała, że najsprawniej- sze w działaniach lokalnych okazały się partnerstwa średnie (od 12 do 20 członków). Jest to o tyle naturalne, że przy zbyt małych partnerstwach może być trudno o efekt masy kry- tycznej (więcej w rozdziale drugim), zbyt mało może być też zróżnicowania doświadczeń partnerów, więc trudno będzie o efekt synergii. Z kolei zbyt duże partnerstwa są narażone na efekt „pasażera na gapę” wśród partnerów, wymagają także znacznie więcej wysiłku związanego z zarządzaniem. Zróżnicowanie partnerstw dotyczy także typów podmiotów, które je tworzą. W części wynika ono z różnorodności dóbr wspólnych i pomysłów na działania, w części z pewnością jest od- zwierciedleniem aktywności podmiotów lokalnych i ich wzajemnych relacji.